От древни времена бизнес лидерите търсят начини да мотивират своите работници. Макар страхът от физическо наказание да е работил за изграждането на пирамидите, за съвременността е необходим по-хуманен и научен подход. Смята се, че добре мотивираните служители са по-продуктивни и креативни, докато слабо мотивираните служители могат да попречат на растежа и успеха в бизнеса. Има много теории за организационната мотивация и не е доказано, че никоя теория е панацея.
Теории X, Y и Z
Теория X беше изложена от Зигмунд Фройд, който вярваше, че хората работят само за да получат сигурност и че работниците могат да бъдат мотивирани само чрез принуда, като се използват награди или наказания. За разлика от това, в началото на 60-те години на миналия век изследователят Дъглас Макгрегър твърди в своята теория Y, че повечето хора се радват на работа и отговорност и ще бъдат отдадени на организация, ако работата удовлетворява и възнаграждава. Психологът Ейбрахам Маслоу, съвременник на Фройд, заяви в Теория Z, че най-голямата мотивация идва от това да вършиш добра работа.
Експериментите с Хоторн
През 20-те години Джордж Елтън Мейо провежда поредица от важни експерименти за организационна мотивация в Hawthorne Works на компанията Western Electric в Чикаго. Той заключи, че признаването, сигурността и ангажираността към организацията имат по-голям ефект върху производителността, отколкото физическите условия и заплащането. Той също така установи, че демотивацията има тенденция да произтича не от действителната трудова ситуация, а от това, че работникът се чувства подценен и че ангажираността с организацията не се случва случайно; тя трябва да бъде разработена чрез използване на подходящи стилове на управление.
Теория на двойната структура
Психологът Фредерик Херцберг провежда поредица от проучвания сред работниците в Питсбърг през 60-те години, които водят до теорията за двойната структура на организационната мотивация. Херцберг твърди, че това, което мотивира работниците и това, което ги демотивира, са два отделни елемента, които действат независимо един от друг. Мотиваторите, като предизвикателна работа, признание и отговорност, ще доведат до повишено удовлетворение и ангажираност към организацията. Хигиенните фактори като заплата, сигурност на работното място, надзорни практики и ползи всъщност не мотивират служителите, но ще ги демотивират, ако са бедни или липсват. Изследователска статия от 2009 г. в Journal of Public Personnel Management посочва, че идеите на Херцберг все още са актуални, тъй като установяват, че служителите за поправка в Тексас се демотивират от опасения относно безопасността, повишаването и условията на труд, но са мотивирани най-вече от предизвикателства и отговорност.
Теории за стил на управление
Д-р Ренсис Ликерт е разработил теория на организационната мотивация, основана на стилове на управление. Той теоретизира, че стилът на управление с участието ще осигури най-голяма мотивация. В тази система служителите участват в определянето на целите и носят отговорност за постигането на тези цели. Това е гъвкава система, включваща отворена комуникация, съвместна работа в екип и оценяване на служителите като личности. Той е приложен на практика от организации като Google и Mars, които използват техники като спонтанни самоорганизиращи се проекти и размити йерархии, за да осигурят мотивация. Може да се противопостави на системата на меритокрация, при която работниците напредват по верига до лидерски позиции. Найджъл Никълсън твърди в Harvard Business Review, че меритокрацията е твърде твърда, за да мотивира истински повечето хора.
Непредвидени обстоятелства и очаквания
Фред Лутанс разработи теорията за непредвидените обстоятелства на организационната мотивация, която твърди, че различните хора са мотивирани от различни неща. Някои хора са мотивирани от строг контрол и авторитетно лидерство, докато други работят най-добре с хлабав контрол. Следователно стиловете на лидерство трябва да бъдат адаптирани към конкретните ангажирани работници. Виктор Врум разшири това с теорията си за очакване, в която той твърди, че стилът на лидерство и индивидуалните цели трябва да бъдат съобразени с отделните хора и ситуации.
