Много фактори причиняват промяна в организацията. Важно е да се признае, че промяната не само е добре, тя е и от съществено значение. Най-добрите организации създават структури и изграждат процеси, които насърчават промяната. Ето няколко основни типа промени, които всяка организация трябва да позволи и трябва да включва структурите и процесите, които предизвикват и насърчават промените.
Промяната е необходима
Истина е сред консултантите по управление и бизнес лидерите, че е необходима почти непрекъсната промяна в бизнес организацията - не само за да процъфтява бизнесът, но и за да оцелее. Много големи компании, които някога са били иноватори и лидери на техния пазар, по-късно се провалят, защото в един момент те не успяват да се адаптират. Сред тези бизнеси са Blockbuster Entertainment Inc., Pan American World Airways и Polaroid Corporation.
Блокбъстър и Netflix
В ретроспекция провалът на тези някога страхотни бизнеси може да изглежда почти шокиращ. Бизнес моделът на Blockbuster за физическо разпространение на филми и развлекателни видеоклипове изискваше клиентите да стигнат до място за разпространение, да преминат през кредитен процес на практика от нулата и след това да си направят труда да върнат видеото, след като го разгледат. Бизнес моделът на Netflix изискваше един процес на регистрация и плащане с ACH, което даваше на потребителите достъп до много по-широка развлекателна библиотека - и на значително по-ниска цена. Но когато Netflix предложи да купи Blockbuster - който тогава беше по-голямата компания - Blockbuster ги отказа и след това предостави фатално нова услуга, която съответства на Netflix.
Защо компаниите и работниците се противопоставят на промяната
Всъщност, голяма част от времето много фирми няма да реагират на необходимите промени. Няколко проучвания потвърждават, че организациите се противопоставят на промяната и не успяват да отговорят на необходимостта от промяна около 60 до 70 процента от времето.
Въпреки че съществуват много допринасящи причини за този неуспех, статия от Harvard Business Review за феномена на съпротива срещу необходимите промени гласи, че промяната започва с вътрешен организационен провал за нормализиране на промяната - за да стане институционално желателно да води промяната - и след това да осигури вътрешни механизми за да го улесни.
Първият важен фактор за ръководене на организационните промени е създаването на вътрешни институционални структури, които валидират, подкрепят и водят промяна. Вторият важен фактор, който следва от първия, е да се ангажират фирмените ресурси за иновации.
Социалната външност води до промяна
Успешните компании имат култура, която се фокусира върху възможностите. Компаниите не могат да отговорят на нуждата от промяна, ако фокусът им е предимно навътре. Често, макар и не изключително, погледът навън към обществените и технологични промени и отзивчивият ангажимент към иновациите започва с изпълнителния директор.
Илон Мъск основава, е главен изпълнителен директор и е основен новатор в безпрецедентна поредица от успешни компании: Solar City, Tesla, SpaceX и The Boring Company. Успехът на всяка компания произхожда от ранното разпознаване от Мъск на нови технологии, които дават възможност за нови бизнес възможности.
По същия начин Джеф Безос от Amazon разбра още рано, че интернет позволява една-единствена компания да бъде „магазин за всичко“. Borders Group Inc., която успешно продава книги и няколко свързани артикула, се проваля, тъй като се концентрира върху разрастването на съществуващия си бизнес и не признава, че не би могла да се конкурира с експанзивната визия на Безос за компания с обхват на продукта широк и дълъг като самата Амазонка. Вместо това Borders възложи на Amazon своята дигитална и онлайн дистрибуция, за да може да се концентрира върху изграждането на съществуващата марка Borders с настоящия си бизнес модел, базиран на книги в момента.
Успешните компании водят промяна, като се фокусират не само върху управлението на текущия бизнес модел, но и върху обществени и технологични промени, външни за компанията, и след това реагират бързо на новите възможности, които тези външни промени позволяват.
Неуспех като стимул
Умиращите компании реагират на провала с чувство на срам, което парализира иновациите и прави управлението плахо, вместо решително.
Успешните компании реагират на неуспеха като възможности за промяна. Б. Ф. Скинър, великият поведенчески психолог, често коментира, че провалът е особено ценен, тъй като показва какво не работи. След като причините, които са в основата на неуспеха, се разглеждат като полезни указания за по-добри начини за постъпване, тогава провалът стимулира промяната.
Стив Джобс и Apple
Според повечето сметки Стив Джобс е бил блестящ визионер и неразумно взискателен шеф, който не си е направил труда да се сприятели. След като Джобс беше изгонен от Apple през 1985 г., бизнесът започна да се проваля - и когато Джобс беше нает отново през 1997 г. - Apple беше на ръба на фалита. След като Джобс се завърна, компанията се възроди и в крайна сметка се превърна в най-голямата компания в света. Успехът е важно да се отдаде на Джобс, но бордът на Apple заслужава голяма заслуга за признанието, че уволняването на Джобс е катастрофално, но след това бордът смело обърна курса и отново нае Джобс.
Пътешествието на Хенри Форд
Хенри Форд, също неприятен човек в много отношения, стартира две автомобилни компании, които се провалиха, преди той да преосмисли процеса си и след това разработи процес на поточна линия, който намали нуждата от квалифицирани работници, което намали разходите и ускори производството, което се увеличи продажби.
Някои други важни стратегии за промяна
Ето някои други важни фактори, които стимулират промяната в бизнес организацията. По един или друг начин всеки е свързан с един от трите основни водещи фактора на промяна, описани по-горе:
- Кризи. Когато се случват лоши неща, те изискват всякакви промени. 9-11 беше ужасяващо събитие, което наложи авиокомпаниите и отраслите за финансови услуги да се променят бързо. Компаниите, които реагираха на промяна, просперираха.
- Налягане: Компаниите просперират, когато реагират активно на вътрешен или външен натиск. Uber е имал няколко основни проблема с управлението и връзките с обществеността, но се е променил в отговор. Таксиметровите компании, които не отговориха на натиска на новия бизнес модел на Uber, пострадаха.
- Нови технологии: Компаниите, които възприемат нови технологии, просперират; компаниите, които реагират бавно или се противопоставят, обикновено не. Polaroid, някога иновативен лидер в областта на фототехнологиите, се противопостави на натиска, който технологията за цифрови снимки оказва върху компанията, и Polaroid в крайна сметка се провали. Snapchat не е имал в основата си голям, технологичен крак на конкуренцията, но по-рано от повечето компании видя, че интернет демократизира фотографията.
- Сливания и придобивания. Начинът, по който дадена компания реагира на сливане или ново придобиване, е от решаващо значение. Компаниите, които успешно обединяват различни вътрешни модели на лидерство, бизнес модели и култури, ще процъфтяват. Тези, които не го правят, може да се провалят. Уолт Дисни и Пиксар бяха независими филмови компании със силни вътрешни култури; по почти всеки начин те не си приличаха. Но силното ръководство изискваше успешно сливане на двете компании, което доведе до поредица от огромни касови успехи, започвайки с Toy Story. Културните сблъсъци и войните с трева, последвали сливането на AOL и Time Warner, доведоха до недостатъчно представяне и в крайна сметка до разделянето на двете компании след понасяне на огромни загуби, свързани със сливанията.
